Innovation Teil 2: Die Methoden

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Um innovative Ideen und Produkte auf einem hohen Level zu halten, ist der sogenannte kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz KVP, nötig. Hätte sich Apple auf dem ersten Modell des iPhone ausgeruht, würde das Unternehmen heute vermutlich nicht mehr existieren. Stattdessen wurde die ursprüngliche Innovation, das Produkt Smartphone, immer weiter verbessert und über Jahre in immer größeren Mengen verkauft. Sie müssen aber nicht auf moderne Ikonen der Wirtschaft vertrauen, um diese wichtige Lehre zu verinnerlichen. Bereits in den 50er-Jahren veröffentlichte der britische Historiker, Soziologe und Publizist Cyril Northcote Parkinson seine parkinsonschen Gesetze. Die sowohl schonungslosen als auch humorvollen Beobachtungen und Feststellungen betrafen ursprünglich die Bürokratie in Verwaltungen, fanden jedoch schon bald Beachtung in der Wirtschaftswelt. Unter anderem stellte der Engländer fest, dass der Niedergang einer Organisation mit der Fertigstellung des Gebäudes beginnt, in dem sie untergebracht ist. Im Umkehrschluss heißt dies nichts anderes, als dass es vom ersten Moment an, von der Geburt einer innovativen Idee an enormer Anstrengungen bedarf, diese zu erhalten oder besser noch voranzutreiben und weiterzuentwickeln. Der KVP steht somit als Geschäftspraktik nicht in Konkurrenz zur Innovation, sondern ist vielmehr als Ergänzung anzusehen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess stabilisiert jede Innovation in vielen kleinen Schritten. Und auch beim KVP ist ein Vorleben der Führungsetage vonnöten, ebenso wie Geduld, Beharrlichkeit und Konsequenz der handelnden Personen.

 

Innovation über erweiterte Horizonte

In eine ähnliche Kerbe wie das Prinzip des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses schlägt der Gedanke, dass man nicht nur sein Produkt weiterentwickeln, sondern auch sich selbst dauerhaft weiterbilden sollte, um innovativ und konkurrenzfähig zu bleiben. Ein Rechercheteam der Universität Harvard verbrachte fünf Jahre damit, diesbezüglich die größten Innovatoren der Welt unter die Lupe zu nehmen. Das Ergebnis war eindeutig: Die von ihnen untersuchten Erfinder und Kreative einte unter anderem die Fähigkeit, Ideen aus sehr unterschiedlichen, fremden Feldern und Disziplinen mit dem eigenen Produkt oder dem eigenen Service, an dem sie gerade arbeiteten, zu assoziieren. Nehmen wir erneut unser Vorzeigeobjekt Steve Jobs. Dieser befasste sich schon früh mit taoistischer Meditation und stellte alsbald fest, dass selbst das Programmieren von Computern etwas mit Zen-Buddhismus zu tun hat. Während seiner College-Zeit nahm Jobs Kalligrafie-Kurse, ohne genau zu wissen, was ihm diese Fortbildung bringen würde. Tatsächlich waren die dort gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse für ihn später besonders nützlich, als es darum ging, den Macintosh als ersten Computer der Welt mit schönen (anstatt nur nützlichen) Typografien, Fonts und Kalligrafien auszustatten.

Neben den üblichen und wesensnahen Weiterbildungen und Schulungen sollte jeder über den Tellerrand hinausschauende Chef also auch abseitige, dafür aber umso interessantere Fortbildungen, Unternehmungen und Erweiterungen der Erfahrungshorizonte für seine Mitarbeiter in Betracht ziehen, um den Quell der Innovation und die Neugier in der eigenen Firma nicht auszutrocknen. Das Tech-Unternehmen Basecamp stellt jedem Mitarbeiter jährlich 1.000 Dollar für Fortbildungen zur Verfügung. Auf welchen Gebieten sich jede/r weiterbildet ist dabei egal, es muss nicht einmal mit dem eigenen Job zu tun haben. Oder Sie machen es wie die Firmen Evernote, BASF, Bayer oder die Deutsche Telekom und gründen gleich eine eigene Akademie für Weiterbildungen! In jener von Evernot wird, so ist überliefert, sogar zusammen gebacken.

 

Die richtige Methode

Der perfekte Weg, die richtige Arbeitsmethode oder das ideale Projekt- und Produktmanagement sind logischerweise für jedes Unternehmen unterschiedlich. Es setzt sich dabei jedoch immer öfter der Gedanke durch, dass man den Mitarbeitern viele Freiheiten einräumen sollte, damit sie ihr Pensum erledigen. Dies geht teilweise sogar soweit, dass man Angestellte über ihr eigenes Gehalt entscheiden lässt.

Ebenso wichtig wie die Umstände, unter denen jemand arbeitet, sind oft die Methoden, die dabei angewendet werden. So sollte man sowohl auf Führungsebene als auch als Angestellter stets offen sein für moderne Verfahren. Eine solch exemplarische moderne Herangehensweise ist Scrum. Das Vorgehensmodell geht auf die Arbeit des japanischen Ökonomen und Organsiationstheoretikers Ikujirō Nonaka sowie seines Landsmannes, den Professor und Wissenschaftler Hirotaka Takeuchi, zurück. Die nicht in wenigen Sätzen vollumfänglich erklärbare Methode umschrieb der amerikanische Softwareentwickler Ken Schwaber einst wie folgt: „Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung der Kosten, der Funktionalität, der Zeit und der Qualität.“

Vieles von dem, was wir in den vorherigen Absätzen skizziert haben, steckt in dieser Methode. Ein Manager fungiert bei Scrum eher als Moderator, denn als echter Projektleiter. Die Richtung wird vorgegeben, anschließend arbeiten diverse Arbeitseinheiten möglichst innovativ an der besten Taktik, um das Ziel zu erreichen. Der Begriff Scrum, Englisch für Gedränge, wird dabei absichtlich aus dem Rugby abgeleitet. Salopp gesagt wurschteln sich die Angestellten nach bestem Wissen und Gewissen und Kräften durch, bis sie den Ball am Gegner vorbei in die entscheidende Zone getragen haben.

Implementiert in dieser Vorgehensweise mit Scrum sind die zuvor festgehaltenen Aspekte, die nötig sind, um Innovation in einem Unternehmen zu fördern: Es muss eine Vision geben, ein festes, übergeordnetes Ziel, man sollte positiv gestimmte Mitarbeiter haben, die selbst Verantwortung übernehmen und die keine Scheu davor haben, ihre Ergebnisse und auch Fehler transparent zu machen. Regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen führen schließlich zu dem bestmöglichen Ergebnis.

 

Innovationsportfolio

Ein Innovationsportfolio Ihrer Firma lässt sich relativ einfach erstellen. Dazu sollten Sie intern folgende Fragen stellen, um ein erstes, grobes Ergebnis zu erhalten: Wie alt sind unsere Produkte? Wie viel trägt jedes einzelne zum Gesamtergebnis bei? Das Ergebnis evoziert die Folgefragen: Welche und wie viele Produkte müssen neu entwickelt werden?

Für ein besseres, genaueres Bild müssen Sie folgende Variablen möglichst genau definieren:

• Was verstehe ich in meiner Branche, meinem Unternehmen, als eine Innovation?
• Was würden meine Kunden als Innovation ansehen?
• Was stuft die Konkurrenz als Innovation ein?
• Ab wann ist eine Neuentwicklung eine Innovation?
• Habe ich mit meiner als Innovation eingestuften Entwicklung bereits einen Markterfolg erzielt? (Wenn nicht, handelt es sich möglicherweise lediglich um eine Erfindung)
• Haben wir die Investitionen in eine Innovation wieder erwirtschaftet und können sie als Mindestanforderung als wirkliche Innovation einstufen?
• Wie lange erachte ich eine Neuentwicklung als Innovation? (Hier sollten Sie ein einheitliches und verlässliches Maß festlegen, um sinnvoll bestimmbare Werte erhalten zu können. Richtlinien können hier Produktzyklus und die Reifephase sein.)
• Können wir den Umsatz, den eine Innovation erwirtschaftet, klar berechnen? (Gerade bei Nachfolgemodellen kann dies bisweilen schwer sein, da Sie in eine Rechnung auch weiche Faktoren miteinbeziehen sollten, wie zum Beispiel, wie gut sich ein Vorgängermodell mutmaßlich am Markt geschlagen hätte.)

Innovation errechnen

Nicht nur unter Wirtschaftsmanagern versucht man inzwischen die Kraft von Innovation sogar zu messen. Die sogenannte Innovationsrate ist der Umsatzanteil der Innovationen geteilt durch den Gesamtumsatz mal hundert. Wirklich aussagekräftig ist dieser Wert jedoch nur, wenn Sie ihn über einen gewissen Zeitraum beobachten.
Wichtige dazugehörige Zahlen: Unter innovativen Produkten versteht man gemeinhin neue Produkte, die, bemessen je nach Branchenzugehörigkeit, von einem Unternehmen in den letzten drei, fünf oder neun Jahren eingeführt wurden. Einen passenden Wert können Sie mit der Innovationsquote ermitteln. Diese zeigt Ihnen, welche Wichtigkeit Innovationen in Ihrem Betrieb haben. Nehmen Sie hierfür die Anzahl der Innovationen (oder innovativen/neuen Produkte) und teilen Sie sie durch die Anzahl aller Produkte Ihrer Firma und nehmen den Wert anschließend mal hundert. Haben Sie beispielsweise 30 Produkte mit Innovationscharakter und 120 Produkte insgesamt, beträgt die Innovationsquote 25 Prozent.

Wesentlich komplizierter ist der Innovationsgrad festzulegen, also der Grad, wie neu und revolutionär Ihre Entwicklungen sind. Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Jürgen Hausschildt hat hierzu eine Formel entwickelt, bei der es auf eine Zweck-Mittel-Kombination ankommt. In einem Raster wird dabei ermittelt, welche Mittel Sie einsetzen, welche Lösungsprinzipien und welche Technologie, und welchen Zweck Sie dabei verfolgen, welches Bedürfnis also dahintersteht, welcher Kundennutzen oder welche Anwendung. Am Ende wissen Sie, ob Ihre Innovation mittelinduziert, inkrementell, zweckinduziert oder eine Durchbruchsinnovation ist.

Folgende weitere Werte können Sie – je nach Interesse und Notwendigkeit – in Ihrem Unternehmen ermitteln: Die Anzahl der eingereichten Ideen und Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern geteilt durch die Anzahl der Mitarbeiter. Einen Innovationsstrukturfaktor erhalten Sie, wenn Sie die Anzahl der intern und extern im Innovationsumfeld tätigen Mitarbeiter durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter teilen und anschließend mal hundert nehmen. Die Investitionsquote (hinsichtlich innovativer Produkte) erhalten Sie, wenn Sie die Investitionen in Innovationsprodukte durch den Jahresumsatz teilen und das Ergebnis mit hundert multiplizieren.